这是一家肩负历史重担的企业，大量低效无效资产赢利状况不佳，财务成本高企。

这是一家面对激烈竞争的企业，所处行业市场化、专业化程度高，承受着高度的资金风险和市场压力。

这是一家面临本领危机的企业，人力资源、管理能力、商业模式难以适应高度市场化的环境，核心竞争力不强。

负担沉重、机制不活、竞争乏力，难题何解？改革，是这家企业提出的解题思路，亦是正在书写的参考答案。这是在改革路上的华能能源交通产业控股有限公司（以下简称“能源交通公司”）。

唯改革方能决胜此役

在能源交通公司的发展历史上，原旨在为集团公司提供战略协同的资源不仅协同效应未能有效发挥，且受宏观经济换挡、专业化运营能力不强等因素影响，“规模不经济”的特征愈加明显。

2015年以来，在能源交通公司的历次研讨中，一种变革的共识逐步凝聚：就着具体问题谈方案、就着具体业务谋转型，修修补补的改良式改革，不能从根本上解决公司的问题，充分竞争行业中的企业要真正获得革新动力和竞争能力，就必须向市场化改革要成效、要出路，走一条自我革新、绝地求生的改革之路。

恰逢中国经济步入新常态，面临高质量发展新要求，产业竞争力升级的外部要求和集团公司降本增效的内部诉求，催生了能源交通公司“服务贸易”和“现代物流”的主营业务方向，明确了以打造国内一流大宗商品供应链集成服务商的产业发展目标。

“不向集团要政策，面向市场要对策”，这个看似市场化条件最不成熟的企业，迸发出的是最强烈的市场化改革动力。

2016年起，能源交通公司主动对接集团，申请纳入集团公司改革试点单位。2017年9月，集团公司党组审议通过了《能源交通公司深化改革工作方案》。改革方案获批后不久，华能集团公司董事长、党组书记曹培玺就来到能源交通公司，对市场化改革寄予厚望，“能源交通公司作为集团公司推动深化改革、实现创新驱动的试验田，要坚持以完全市场化定位来设计战略规划和发展方向；要坚持市场化配置资源，创新商业模式和赢利模式，统筹制定改革的时间表和路线图。”

改革路上急行军

改革大事，千头万绪，能源交通公司确定了“以市场化转型为基本导向、以深化改革为核心主题、以资本运营为工作主线”的发展逻辑和改革总纲，提出了一套围绕重点、深化试点、突破难点的市场化改革“方法论”。

所谓一个重点，是对上市公司山东新能泰山发电股份有限公司（以下简称“新能泰山公司”）的资产重组与业务转型。这项代号“云程”的资产重组项目，自2015年6月启动，年底前完成控股新能泰山公司，2017年先后完成国资委、证监会审核。随后，能源交通公司收购华能在山东部分企业的母公司泰山电力有限公司（以下简称“泰山电力公司”），宁华世纪、宁华物产两公司资产注入新能泰山公司，再将泰山电力公司电力资产有序剥离……新能泰山公司总经理张彤解释说，对不符合主营业务方向的资产置出剥离，吸收装入电力企业物资供应、大宗商品集成服务业务的优质资产。

资本运作解决既有问题，公司治理引领长远发展。股东决策事项清单、子企业市场化用工与市场化薪酬改革方案等等符合上市公司要求的治理范式逐步形成。围绕改革实效，能源交通公司优化了内部管理架构，对宁华世纪、宁华物产实行内部事业部管理，进一步压缩管理层级；“三重一大”事项由新能泰山党委审议决定，对可以适当放权的事项列清单、定规矩，赋予事业部层面决策执行权。

与重点相比，在上海华能电子商务有限公司（以下简称“上海电商公司”）的深化试点改革更加大刀阔斧：

———混合所有制改革，通过增资扩股方式引入三个战略投资者，优化了股权结构。

———董事会建设改革试点，引战后的股东大会依据出资比例推选产生董事会、监事会，同时将党建工作总体要求纳入新的公司章程。

———市场化招聘，包括CEO等高管全部来自市场化招聘，成建制转入的原系统内80多人也全部签署了市场化劳动合同，“委托—代理”管理架构已初具雏形。

突破难点，推动三项制度改革，关键在于自下而上、循序渐进。能源交通公司选取宁华世纪、宁华物产两个基层试点，推进人力资源改革。宁华物产历时1年，开展了涉及386人的人员精简工作，在公正合法、保护职工利益的前提下，通过定岗定编、双向竞聘、处置分流等方式，完成人员的精简优化，年薪酬费用减少了2456万元。宁华世纪公司总经理江涛对这个变化深有感触，作为在华能系统服务超过20年的“老人”，工龄工资、企业年金、系统荣誉等等一夜之间统统归零。江涛说：“想到这些都没有了，心里还是有点失落的，但要是能把项目做好了，企业有了质变，员工有了平台，体制内外有什么区别呢？”

原有电力资产转出后的泰山电力公司被明确定位成“上市公司项目孵化器”，新项目开展如同白纸上作画。泰山电力公司党委决定从最基础的考勤管理抓起，严格每天4次打卡；对正在开展的新业态、新项目，采取专人负责制，打破部门界限成立项目组，让党建人员进入项目组服务中心大局。泰山电力公司党委书记、总经理胡成钢说，管理严起来，工作动起来，激励导向竖起来，泰山电力公司的发展定位更准了，项目开拓加快了，员工更多地开始为企业发展着想，考虑个人价值的实现。

大宗商品也玩淘宝

传统贸易不仅是能源交通公司老本行，也是改革新芽的诞生地，这项起初并不为业内所看好的业务，如今证明央企B2B大有可为。

想象一下，大宗商品以“淘宝”的方式交易将是怎样的情形———煤炭、钢材、电力物资等“卖家”出货报价，电厂、下游生产者“淘宝”询价，交易达成后，“快递”为你送货上门；如果买家对风险可控、服务叠加等有复合需求，类似“花呗”的供应链金融服务将助其一臂之力。

上海电商公司打造的华能大宗就是这样一个集交易、物流、金融服务于一身的互联网平台。在华能大宗的可视化系统上，各港口库存、货船位置一目了然，加载了北斗系统的运输车辆位置、车况、货物情况可以实时跟踪。平台之上，上海电商公司还要为供应链“赋能”。上海电商公司CEO李波说，华能大宗以智慧供应链作为打通共享经济的枢纽，通过“能采、能售、能运、能融、能云”五大平台板块，帮助行业上下游企业实现持续降本增效，共同分享供应链优化带来的价值。据测算，电力企业采购、运力、资金优化后，可节省成本3%~3.5%。

下一步，上海电商公司将基于大数据、区块链等前沿技术打造互联网、物联网深度融合的大宗商品智慧供应链，力争2020年打造千亿级平台，形成“华能智链”生态圈。

事业成败关键在人

“我们创业至今最成功的就是打造了这个优秀的团队。”李波是这样说的。从2016年正式运营至今，这个平均年龄35.7岁的团队，带来了收入、利润快速增长，2017年实现利润总额近9000万元。

“我们转型的过程中最大的感动就是人的奉献。”张彤是这样说的。新能泰山公司重组后的筹备组工作人员敢于挑担、善于分担，这批“斜杠青年”组成改革群体像。

自下而上的市场化实践催生出 “快改先得利、慢改失机遇、不改被处理”的变革动力。落地在基层的改革任务，无一不在倒逼每个人思想转变和行为转变。“过去要想说‘不行’很简单，今天我们想的是帮助市场化企业‘怎么才能行’。”能源交通公司企管部副经理吴亚文说，比如工程投资概算，如何在现行制度框架下完成；物资采购怎么执行招投标办法，实现又好又快又合规。

不找理由，不找借口，坦诚自信，直面挑战，对人的重视收获了人才红利。

在改革的动员阶段，能源交通公司党委为回应关切、解答疑问，组织编写了《深化改革49问》，这份将近14000字的深化改革“说明书”对职工关心的用工制度、薪酬、考核等“热点”“焦点”问题都给出了详尽的答案。

在改革的攻坚阶段，体制机制的转轨期，企业文化如何真正对接市场经济？能源交通公司、新能泰山公司打造的开发型共享共赢协同合作平台“江山慧”应运而生。“江山慧”的发起人之一王婷婷说，“江山慧”致力于打造一个系统内无边界的工作和生活平台，为系统及成员企业高质量发展提供全方位的智力、知识支撑，成为推进各成员企业深化改革的助推器，促进各成员企业的共同发展。

深化改革永远在路上，能源交通公司中层以上干部有个专议改革事项的微信群，取名 “破茧成蝶”，也许在不远的将来，蝴蝶振翅将为集团公司市场化改革贡献新的能交智慧和能交方案。