在国家深入推进能源革命、加快构建新型电力系统的时代背景下，传统火电企业正经历一场前所未有的深刻变革。这场变革不仅是技术设备的升级，更是发展理念、管理模式和体制机制的全方位重塑。作为贵州省火力发电行业的骨干企业，发耳公司将机组通流改造这一关键技术举措，深度融入企业深化改革的大局中，以技术改造为抓手，倒逼管理创新，激发内生动力，走出了一条以“改”促“变”、以“变”求“进”的高质量发展之路。

改革先行：以体制机制创新保障技术改造。该公司改变过去由生产部门单一主导的项目管理模式，成立由公司主要领导挂帅的领导小组，建立“党委领导、部门协同、责任到岗”的工作机制，囊括了生产、计划、财务、人资、物资等多个部门负责人，实行“项目制”和“矩阵式”管理。财务部门提前介入进行成本效益分析，人资部门同步规划改造后的人员配置与技能培训，物资部门优化采购流程。这种模式打破了部门墙，实现了从“各自为战”到“协同作战”的转变。将改造项目作为推动“劳动、人事、分配”三项制度改革的实践平台。劳动用工：成立“党员突击队”和“青年突击队”，引入竞争机制，将项目关键节点任务与团队绩效直接挂钩。人事制度：大胆启用年轻技术骨干担任项目子项负责人，将其在改造中的表现作为干部选拔和职称评聘的重要依据。分配机制：设立专项奖励基金，重奖在技术创新、安全保障、工期控制等方面做出突出贡献的团队和个人，真正做到“干好干坏不一样”。

技术攻坚：以精益管理践行效益导向。建立由设备部、检修部、发电部以及职能部门共同参与的“技术经济一体化”论证团队。通过对多种改造方案的精细化成本收益测算，最终选择了“高性价比”的整体优化方案。发耳公司将深化改革的“降本增效”核心要求贯穿改造始终，推行“预算刚性约束”和“每日成本核算”，严控每一笔支出，通过优化施工组织，减少设备闲置时间；通过国产化替代和精准采购，降低了设备成本。抽调各部门党员、团员青年骨干，划分安全管理、质量控制、技术攻关、进度控制等“责任区”“示范岗”，将总体目标细化为28项具体任务，形成“人人有任务、事事有人管”的工作格局。与此同时，此次通流改造工作检修区域实施全封闭管理，装设闸机与人脸识别系统；区域地面严格按照集团检修标准化要求，以醒目绿色通道清晰划分作业区域，现场规范布置“五牌两图”，将检修目标、风险点、组织机构等关键信息直观呈现，让每一位参战人员“心中有数、手上有准”，为项目高效推进奠定坚实基础。

文化塑造：以改造实践培育核心竞争力。发耳公司积极辅助此次4号机组A级检修劳动竞赛，在汽封间隙调整等关键工序上，组织技能比武，倡导“毫米级”的精细操作，将追求卓越、精益求精的“工匠精神”融入每一位作业人员的心中。在项目推进过程中，各级人员主动冲锋在前，围绕技术突破、工期优化、安全保障等关键环节发力，破解技术难题。期间，针对套装油管排查、氢冷器漏氢等技术痛点，创新出“观察孔精准增设”“密封线工艺优化”等解决方案，彻底解决隐蔽部位隐患排查难题；在冷油器检修中，主动引入主机冷油器在线清洗技术，制定“油侧深度清洁 + 风险提前规避”方案，将检修工期缩短40%。鼓励一线员工提出合理化建议。改造期间，共收到关于工具改进、工艺优化等方面的建议10余条，采纳实施后有效提升了工作效率和质量。这不仅是技术的改进，更是员工主人翁意识和创新文化的生动体现。

“硬指标”提升与“软实力”飞跃。4机组通流改造项目历经73天完成（比原定计划提前10天），机组并网成功后，改造效果完全达到预期目标，创造了同类型镗缸机组改造的“大唐发耳速度”，全过程未发生安全、质量及环保事件。改造后，4号机组高中压缸及低压缸均优于计划完成扣缸；机组启动后瓦温、振动等关键指标全部达到优秀值；热耗率等核心性能指标显著优化，机组发电煤耗大幅下降，年节约标准煤约32198吨；年直接节煤收益2388.93万元，二氧化碳减排量8.5万吨，二氧化硫减排量13.66吨，氮氧化物减排量19.51吨。

然而，比这些“硬指标”更可贵的是“软实力”的飞跃。跨部门协作不仅成为新常态，项目管理的经验被固化下来，推广到其他技改和大修项目中。而且年轻骨干得到了锻炼和成长，员工的积极性、创造性被充分调动，企业凝聚力空前增强。

企业通过这场实践，成功探索出了一条通过深化改革驱动技术创新、实现提质增效的可行路径，为后续其他机组的改造乃至整个企业的转型发展积累了宝贵经验。