习近平总书记指出：高质量发展是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题。中国水电十五局立足“三新一高”要求，持续聚焦指导价、设备物资集采、材料核销“三项工作”，以项目精细化管理为抓手，助推“最精准的项目策划定额、最集约的设备物资投入、最少的库存良性循环、最低的生产经营成本、最优的全员劳动生产率”为主要内容的“四最一优”管理期望落地落实。经过十多年来的管理实践，“四最一优”已取得初步成效，公司转型升级基础不断夯实，经营业绩持续提升，为实现一流建筑企业远景目标，开创健康、可持续、高质量发展的新局面提供了有力保证。

做实“指导价”评估 构建最精项目策划定额

成本是项目管控的永恒主题。围绕降本增效，中国水电十五局自上而下树立精细化管理的责任意识，打造分类完备、专业齐全的分包指导价、采购指导价、租赁指导价等，突出项目经理责任制考核结果运用。坚持标前算赢，加强项目投标报价团队与成本管理团队的融合，增强经营人员的项目“实战”经验；坚持策划先行，所有新开工项目全覆盖，推动“方案+指导价+集采限价”策划评估成果落地；坚持“二次经营”，抓好项目上场后的设计优化、方案优化与变更索赔统筹，尽快形成产值，尽早计价回款，力争以快取胜，实现过程增收。

“把事情一次性做对”，杜绝返工、窝工；坚持“未动先知、优化谋变”的理念，对待新开工的项目第一时间组织策划评估，包括且不限于梳理物资种类、市场价调研、设备的自采、租赁、外协方案及单价确定，同时，制定了切实可行的策划书和责任成本目标，并以评估成果签订总体经营目标责任书，做好项目期中分析和完工评价工作，督促及时调整项目毛利率，确保“两金”符合项目实际，指导项目良好运行，有效控制项目经营成本。

“逢会必讲精细化”。十年来，中国水电十五局从标准化迈进了精细化，建立由主要负责人挂帅、相关领导为成员的“三项工作”领导小组，强化分包指导价应用，将指导价应用到项目评估、分包立项、分包招标、合同签订等项目管理关键环节，不断收集市场信息，持续优化、完善分包指导价应用边界，严格超分包指导价和无指导价分包价格审定，严控工程分包溢量、溢价结算，分包指导价执行情况持续向好。全年先后完成分包价格审定281次，累计实现工程分包节资约1690万元，有效压降了项目分包成本。

“作为第一批设备租赁指导价受益的项目，我们克服项目点多面广，租赁设备调动频率大，日常管理管控难度大等特殊情况，推广项目设备实名制管理系统，实行设备一机一码动态管理。能从源头开始实时查看所有进场设备各项数据，对设备进行有效的监控和统计，省时省效，清晰方便。”深圳龙岗项目负责人李六校倍感自豪。深化线上业务管控和线下业务办理的数字化融合，中国水电十五局牵住了指导价这个“牛鼻子”，把握住了精细化管理这一“金钥匙”

不管是分包指导价、采购指导价、租赁指导价，正处于转型升级的关键时期，中国水电十五局面临商业模式创新、业务领域创新、业务协同发展所带来的风险。在错综复杂的形势下，要“图之于未萌，虑之于未有”，通过实施工程项目精细化管理，加强内控建设，构建专业化的全面风险管理体系。针对风险点提前筹划，建立责任清单，强化和落实在项目实施过程中消除和化解经营风险，全面执行项目管理风险抵押及终结奖励措施，完善正向激励机制，推动重大风险项目减亏和两金压降“去存量、遏增量”，实现企业高质量发展。

加强“大采购”统筹 解码最适设备物资投入

物资设备作为建筑企业的固定资产,是施工过程中最重要的成本消耗。设备物资成本在理论约占项目总成本75%以上，是不可逾越的成本管理重心。近年来，中国水电十五局对设备物资集采供应链、废旧物资处置精细化管理力度日益加大，连续三年完成电建集团管理评价考核指标。设备物资集中采购率、公开采购率、上网采购率“三率”均高于中央企业同期平均水平。设备资产净值创效系数、完好率、利用率处于电建集团先进水平。目前，公司已实现设备物资全流程在线招标、投标、开标、评标、合同签订等智能化“大采购”。

把问题“想在前面”，精细化推进区域框架采购卓有成效。秉承“大采购”理念，中国水电十五局及时整合各区域项目群的物资总量需求，实施区域框架集采，优选各类厂商、代理商。截至目前，公司可以独立完成钢材、电线电缆、预拌砂浆、加气块、外加剂等常用物资种类的框架集采，与电建集团的框架集采相得益彰、互为补充。2022年框架集采总额约10亿元以上，预算节支率与投标平均节支率分别达15.6%与3.6%以上，降本增效成效显著。

设备物资采购是实施工程项目精细化管理的关键点，也是中国水电十五局之前的薄弱环节，是发现问题比较多且集中的领域。中国水电十五局努力克服项目实施过程中的设备物资采购“散、多、特”的困难，建立健全采购管理组织和体制机制，修订完善违规事项管理制度，对高价未批先采、超权限采购、溢价、溢量等问题对相关责任人进行经济追责，统筹巡察、审计、纪监、经营等部门，加大围标、串标等违规案例的通报和处理力度，逐步提高采购平台使用率，做到应用尽用，实现“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的阳光采购。

加快供应链体系建设，创新“大采购”模式。中国水电十五局对大宗物资、标准设备、关键设备、通用机械设备等主要物资设备以战略采购、框架协议采购等方式深化与优质上游厂商合作，同各大主流供应商签订“总对总”合作协议，进一步提升对外部资源的整合能力，有效管控采购成本。2022年，湖城印象熙岸项目积极推进电建云链试用，加快部署设备物资管理线上工作，签订设备物资采购合同21份，废旧物资处置协议1份，商混节资一项就达214万元，信息化对工程项目成本精细化管理支撑作用不断增强。

坚持“数字化”赋能 形成最少库存良性循环

材料核销是项目成本控制的核心管理。中国水电十五局以强化材料核销工作为抓手，不断打通专业、部门、层级的壁垒，引入“物联智能+现场监控+信息数字”现代科技手段，打造材料核销场景应用平台，坚持严控库存规模、优化库存结构，以“控增量、清存量、优化供应链”为导向开展库存管理模式创新，着力加强材料核销管理体系和管理能力“数字化”建设，推进库存整体结构优化，落实“最少库存良性循环”管理目标。

充分运用系统化思维，加强顶层设计。健全材料核销制度，明确“技术、经营、财务、物资”四个关键部门分工以及核销周期、工作流程，增强材料会计等关键岗位配置。对项目材料库存管理的需求充分评估，确立库存管理目标，压降库存成本，加快材料周转速度，提升供应链整体效能；坚持“目标、问题、结果”导向，在PRP2.0系统中建设材料核销模块，进一步完善项目材料库存清单“数字化”，结合项目生产经营需要统筹分阶段进行钢筋、水泥等大宗材料储备；及时进行材料核销分析、纠偏，实现“同期核销、同期核扣”。

强化对材料核销的考核，对材料核销工作推动不力的项目进行重点通报，推进设备物资采购信息化，实现现场物资管理智慧化，实现材料核销管理数字化。促进供应链信息平台建设，努力打通供应商、企业、项目、现场的全过程角色，实现从计划到物资验收全环节的在线化、数字化，实时动态分析项目合同支出。实现供应商发货单全面电子化，验收单，结算单自动生成，努力实现材料数据入库“在线、实时、真实”。伴随着一系列措施的有效落实，在供应链流程上下游共同努力下，实现整体大于部分之和，库存结构进入良性循环。

“解决库存问题的方法只有一个，标准只有一条，回答只有一句，实现设备物资的管理精细化。”水电十五局设备物资部主任吕斌举了一个例子。“走进新疆库木苏水库工程项目部办公室，材料管理各类台账摆放位置唯一，编码标识清楚，从材料的需求计划上报到材料到场入库，再到现场按计划领用出库等整个流程都有‘数字化’的缩影。每一种材料表单都有一串8位数字和一个二维码作为凭证，扫一扫就可以在电脑上实现实时核销。这个简单而有效的材料核销系统，极大地提高了盘库效率，同时，减少了人力物力的浪费。”

抓好“三本帐”管控 实现最低生产经营成本

以“开源节流”为重点，确保项目盈利能力。中国水电十五局巧算“三本账”，算好“体系账”，根植成本精益理念；算实“技能账”，培养成本管控能力；算精“效益账”，精益管理提质增效。坚持管理中出“真效益”，不断强化成本领域精细化管理能力，加强顶层设计和系统谋划，抓好关键领域，逐级分解落实，夯实经营成本的管理基础。坚持贯彻全员、全范围、全流程的成本管理理念，深入开展降本增效活动，深入挖掘和推广深藏于日常管理中的 “草根经验”“金点子”“小建议”，进一步发挥员工智慧潜能，集全员之力降本增效。

从落实“法人管项目”入手，合理调配资金，用活现有资金。生产经营降本增效就应有一个实现目标管理的系统过程,在这个方面,中国水电十五局摸索出来经验尤其值得借鉴。概括起来说，就是要厘清“三本账”，把生产经营成本控制责任落实到每个最小的可控制单位，甚至个人身上，让人力、设备、物资、资金要素形成良性调配，让企业运营时的每一颗“螺丝钉”都转动起来，达成相互之间的协作，避免资源闲置或者资金流通不畅的情况，继而实现创产增收。

“考核指标要在精准、贵在牵引。”厚重提气的高质量发展“成绩单”背后，是精细化管理理念在中国水电十五局落地生根、深入践行。“连续三年的项目管理评价考核，让过去对精细化管理‘理解不深入’的地方深化认识，让‘行动跟不上’的干部加快步伐，让‘落实缺乏创造性’的部门打开思路、有所突破，真正把高质量发展要求贯穿在各项工作中。”新成立的项目管理中心负责人马成成说。通过健全“事前策划评估、事中加力推进，事后监督考核”的长效机制，将评议与考核结合起来，也客观上倒逼项目严把关口，提高精细化管理能力。

建立“业财融合”协同体系。财务共享人员主动深入业务一线，与成本管理部门走访对接，吃透经营行为与经营结果之间的量化逻辑关系，应用RPA、AI等自动化技术，实现业务端到财务端的全链接，实现数据从业务源头采集、风险从事前开始管控，畅通“业财融合”双循环。针对分包成本关、设备物资集采入口关、材料核销出口关“三道关口”，财务共享中心协同配合，严格把控业务审核关和资金支付关，凡是未通过“三道关口”的所有合同，均在财务共享系统无法通过审核、支付环节，有力保障了“三项工作”在项目全周期成本管控的效能实现。

深入贯彻电建集团公司过“紧日子”要求，严格落实中国电建成本管理工作部署，全面分析项目运营成本结构，识别成本管理的重点领域和薄弱环节，分阶段、分领域开展专项优化。对标标准化、精益化、数字化“三化并行”成本管理方法，找准“差”的地方、找出“高”的原因、找到“降”的办法、落实“改”的措施。坚持“降杠杆”和“稳杠杆”并重，通过压支出、控投资等举措，引导各相关部门分工协作、深度融合，共同推进成本优化。通过“多挖潜”稳指标，通过“练内功”提效能，实现“最低生产经营成本”阶段性管理目标。

聚焦“高质量”人才 争创最优全员劳动生产率

习近平总书记指出：“立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，必须把人才资源开发放在科技创新最优先的位置。”加强人才队伍建设是支撑和引领企业高质量发展的源动力。中国水电十五局全面贯彻落实国资委“对标世界一流管理提升行动”，对标国际一流建筑企业先进生产管理模式，瞄准世界一流人才培养，积极主动推进“最精组织机构人数”战略落地，不断提升员工技术技能水平，争创最优全员劳动生产率。

全员劳动生产率是通过衡量劳动力要素的投入产出效率，来考核企业经济活动的重要指标，实际内涵就是劳动生产总值与在册人员的比值，其核心指标主要有当年职工薪酬总额、营业利润、应交税总额，还有当年计提的固定资产折旧总额。中国水电十五局经营指标在电建集团属于考核优秀序列，近几年，不断提高营业利润和增加值，同步控制人员总量，优化人才结构，清理劳动关系，努力提高公司全员劳动生产率，促进企业高质量发展。

中国水电十五局紧紧围绕“重点增强生产领域配置，压降项目临聘人员数量，优化人力资源结构”的人才政策，积极探索项目人才管理新模式，力争经过5到10年打造出高技能、高绩效、高效率的优秀管理团队，实现项目经营“成本最低、业绩最好、效益最优”。严把人才招聘关，严格按照中国电建统一标准开展人员招聘工作，在优先盘活内部人力资源存量基础上，重点引进急需岗位人员和核心技术人才，每年招聘人数持续保持低位。提高政治站位，对承担重大项目的单位重点输出，打造“一专多能”复合型人才，进一步提升人力资源效能。

同时，以项目编制和实际人员配置为基础，中国水电十五局实施“最精组织机构人数”激励机制，统筹考虑项目实际情况，核定各项目人员配置标准线，对于实际在岗人数低于配置标准的项目予以正向激励，推进“减员增效”由被动管理向主动管理转变，实现了降低人工成本与提升员工能力双赢目标。三年来，公司员工总数已明显低于电建集团批复职数，员工规划数量较往年标准编制不断下降，为公司全员劳动生产率水平持续提高奠定了坚实基础。

万物得其本者生，百事得其道者成。在奋进“对标世界一流企业价值创造行动”的宏伟征程上，中国水电十五局正在加快构建“四最一优”精细化管理体系，进一步提升组织运营能力，以精细化管控持续推动高质量发展、引领高效率转型、实现高效益变革，全面支撑世界一流建筑企业标准，夯实中长期投资、运营维护、土地集约化“三个方向”转型升级基础，全力推进“致力成为具有全球竞争力的质量效益型世界一流综合性建设企业”工作目标。